Van verkoopopdracht naar herstructurering en waardecreatie

Kees: “Het gaat om een een dienstverlenend bedrijf (detachering, ca. 40 werknemers). Ze hadden een aantal maanden daarvoor gesprekken gevoerd met een potentiële koper, maar dat was op niets uitgelopen. Beide DGA’s (Directeur-grootaandeelhouders) naderen de leeftijd om ermee te stoppen en ik merkte meteen dat de energie er een beetje uit was.”

Deze casus gaat specifiek om de toegevoegde waarde van CROP corporate finance dat niet alleen in staat is een bedrijf  te verkopen, maar ook in staat is een bedrijf te helpen dat een transitie moet ondergaan met als doel renderend te worden om in de toekomst een goede verkoopprijs op te leveren.

Probleemstelling

Uit de gesprekken signaleerden we de volgende problemen :

• De twee DGA’s blijken enkele jaren geleden hun afzonderlijke bedrijven te hebben gefuseerd tot één onderneming, maar er blijkt al enige tijd geen chemie meer te zijn tussen de twee partijen en de samenwerking in de onderneming verliep bijzonder stroef.
• De toegevoegde waarde en inzet van de twee DGA’s voor de onderneming laat te wensen over. Hun management fee en representatiekosten staan ook niet in verhouding tot hun inzet en toegevoegde waarde.
• De verslechterde relatie tussen de twee DGA’s is duidelijk merkbaar op de werkvloer. Hun leiderschapsstijl is ouderwets en impulsief en biedt geen ruimte voor feedback door werknemers. Er is sprake van een hoog ziekteverzuim, afgelopen jaren zijn ook hoge transitievergoedingen betaald om afscheid van medewerkers te nemen.
• Primaire processen zoals planning zijn niet op orde en goede managementinformatie ontbreekt.
• De resultaten zijn slecht. Sturing op KPI’s en financiële kengetallen ontbreekt. Zo ontbreekt inzicht in de productiviteit per werknemer en ingezette ZZP-ers. In de praktijk worden ZZP-ers ingezet, terwijl eigen medewerkers ‘op de bank’ zitten.
• Kostenbewustzijn is ver te zoeken. Voorbeeld: er zijn backoffice functies gecreëerd die naar mijn mening niet passen bij een onderneming van deze omvang.

Dit is typisch een bedrijf wat geen waarde heeft en niet verkoopklaar is. Enerzijds zijn kasstromen laag, anderzijds is het risicoprofiel te hoog. Ik heb de twee DGA’s moeten teleurstellen door te zeggen dat hun bedrijf niet verkoopklaar is en niet aantrekkelijk is voor potentiële kopers, maar vervolgens mijn ondersteuning geboden om de onderneming weer op de rit te krijgen.

Herstructurering: eerst de mensen, dan de processen

Een fase van herstructurering begint vaak met verandering in leiderschap. We hebben meerdere gesprekken gevoerd met de DGA’s en de twee (business unit) managers van de onderneming, omdat dit team cruciaal is voor de transitie van de onderneming. We merkten dat één manager zeer gedreven is, de eerder genoemde problemen duidelijk in beeld heeft en goede ideeën heeft om de onderneming weer op de rit te krijgen. Probleem is dat hij hiervoor op dit moment niet de ruimte krijgt van de twee DGA’s. We constateerden tegelijkertijd dat de andere manager minder goed blijkt te functioneren en moeite heeft met veranderingen.

We kwamen met de 2 DGA’s uiteindelijk tot de conclusie dat zij beide het best een stap terug kunnen zetten en hun beste manager de ruimte moeten bieden om:

1. leiding te gaan geven aan de onderneming, en;
2. Noodzakelijke veranderingen door te voeren om de onderneming weer goed renderend te krijgen.

Dit betekent praktisch dat de 2 DGA zich terug moeten gaan trekken en als consequentie daarvan ook nauwelijks management fee meer zullen ontvangen. De 2 DGA’s stemmen hiermee in. Hun gedreven manager krijgt de functie algemeen directeur. De minder goed presterende manager zal komende periode verbeteringen moeten laten zien, anders is er geen toekomst voor hem binnen de onderneming.

Transitieplan / Waardecreatie

Samen met de nieuwe directeur wordt een transitieplan opgezet, met een nieuwe strategie, een realistische begroting en 10 verbeterpunten voor het komend jaar. Gericht op waardecreatie door verhoging van de kasstromen en verlaging van het risicoprofiel. Er zullen ook impopulaire maatregelen genomen moeten worden, bijvoorbeeld door te snijden in kosten, en niet elke werknemer zal een plek behouden in de organisatie.

CROP corporate finance blijft komende periode betrokken om te assisteren bij de implementatie van de veranderingen en de voortgang van de herstructurering en waardecreatie te monitoren. Mocht de onderneming over 1,5 à 2 jaar wel verkoopklaar zijn, dan zijn we in staat een goede verkoopprijs te realiseren en hebben we voor de twee aandeelhouders veel waarde gecreëerd.

Herken je bovenstaande situatie? Twijfel je ook tussen verkopen of restructureren? CROP corporate finance adviseert je graag. Neem contact op met Kees van Rossum via kvanrossum@crop.nl